一、基本情況
山西大宗商品交易集團有限公司（以下簡稱“山西大宗”或“公司”）是省屬物流旗艦企業華遠國際陸港集團有限公司（以下簡稱“華遠陸港集團”）創建的國有獨資企業，于2021年4月30日由華遠陸港集團下屬山商供應鏈管理有限公司改組更名成立，注冊資本6.5億元人民幣，法定代表人張超。山西大宗圍繞主業大宗商品內外貿供應鏈，聚焦我省大宗商品流通領域轉型升級，以大宗商品產業鏈整合、供應鏈集成、價值鏈創造、技術鏈創新、生態鏈引領為核心使命。
山西大宗實行扁平化集中管理，下設六個職能部門、六個業務事業部、一個企劃中心及一個培訓中心，擁有四戶專業化板塊運營子公司。
經過不斷商業探索，公司逐步構建起涵蓋電煤、鋼材、焦煤、焦炭、化工、鐵礦石、農產品等原材料的大宗商品內外貿易鏈條。2023年公司主要經營指標再創新高，營業收入同比增長34%，利潤總額同比增長161%。此外，全員勞動生產率、存貨周轉率、研發費用等指標較去年同期均有較大增長，展現出公司旺盛的發展活力與不竭的內生動力。
2018年，山西大宗成功入選“供應鏈電子商務百佳案例”；2021年榮獲“2020-2021年中國大宗商品智慧供應鏈領域杰出貢獻獎”；2023年榮獲“2022年中國物流數智化優秀服務商”稱號。
二、公司治理典型經驗
山西大宗以華遠陸港集團“155689”發展戰略為指引，扎實開展“建平臺、搭場景、塑生態”三步走戰略。在近幾年的發展中，山西大宗重點圍繞完善制度體系、內控合規、提升法治效能等方面，充分發揮黨建引領保障作用，筑牢風控之基，實現企業的高質量發展。
（一）把黨的領導融入公司治理各環節，以高質量黨建引領企業高質量發展
一是修訂《中共山西大宗總支部委員會議事規則》《山西大宗“三重一大”決策制度實施辦法》，下發《山西大宗黨總支重大經營管理事項集體研究把關內容清單》等內容，就重大經營管理事項劃分清楚黨支部與董事會、經理層之間的權限，進一步完善黨組織前置審議機制，重大經營事項必須經黨組織研究討論后，再由董事會或經理層作出決定。
二是探索建立以特色黨建引領為核心、以小組活動為重心、以帶動能力素質提升為中心的“1+5+N” 特色黨建工作體系，嚴格按照與集團簽訂的目標責任書要求，圍繞政治、思想、組織、與生產經營融合、清廉國企建設、企業文化建設等方面積極開展工作。
三是推動責任融合，制定下發了《黨建工作要點》《主體責任清單》《監督責任清單》,確保黨建工作和生產經營同謀劃、同部署、同推進；落實班子成員“一崗雙責”，確保黨建工作和中心工作任務同布置。
（二）加強董事會建設落實董事會職權，提升董事會行權履職能力
一是扎實推進董事會建設。公司始終把董事會建設作為完善公司治理結構、提升治理能力的重要環節和抓手，持續加強董事會建設；合理配備工作經歷豐富、與企業主業關聯度強的管理人才作為外部董事，實現結構互補專業多元。
二是建立公司董事會年度工作報告制度。嚴格落實總經理對董事會負責、向董事會報告的工作機制。健全外部董事選聘和管理制度，拓寬外部董事來源渠道。
三是全面落實董事會職權。制定并下發《董事會議事規則》，突出董事會的經營決策主體定位，并在實踐中不斷完善議事規則，優化議事程序；全面落實董事會在中長期發展、財務預算、重大事項、薪酬分配、選人用人、內控制度等職權，定期召開會議，對重點事項集體審議與決策落實。
（三）充分發揮黨組織領導把關作用，落實經理層任期制與契約化管理，增強經理層經營活力
一是制定了《董事會向經理層授權管理辦法（試行）》，建立了授權清單，依法明確董事會對經理層的授權原則、管理機制、事項范圍、權限條件等主要內容；充分發揮經理層經營管理作用，嚴格落實總經理對董事會負責、向監事會報告的工作機制，強化工作監督，充分保障經理層依法行權履職。
二是全面實行經理層任期制與契約化管理。簽訂“一協議兩書”并嚴格考核，實施聘任或解聘、兌現薪酬。借鑒行業對標企業的先進經驗，制定實施了《契約化管理辦法》，公司與經理層簽訂《契約化管理簽約書》，擴大契約化管理的覆蓋范圍；簽訂《業績目標責任書》，明確年度業績指標，并以業務毛利的20%進行績效激勵，充分調動起全員干事創業的積極性與主動性。
三是從授權事前、事中、事后三個階段不斷完善風控體系，進一步壓實經理層經營管理責任。建立從事前立項、審批，到事中合同簽訂、采購、銷售、庫存、發票、結算、對賬，到事后分析復盤，業務開展全流程的運營管控體系，建立健科學高效的經理層行權履職機制。
（四）不斷完善公司制度體系建設，促進企業健康持續發展
一是堅持系統觀念，不斷夯實制度基礎。公司不斷增強制度建設能力，拓寬制度覆蓋面，通過制度建設與完善，滿足日常經營所需，并逐步實現了用制度管人理事，由“人治”向“法治”的轉變。
二是不斷健全制度體系，助力企業快速發展。根據公司轉型升級與快速發展的需要，積極制定套期保值等方面的制度辦法，提高公司管理規范化水平。
三是重視制度執行效果，加強相關法規、制度的宣貫培訓，要求廣大干部職工要主動加強制度學習，做到人人熟悉制度、自覺遵守制度。
（五）借助數字平臺建設推動公司數字轉型，提升公司綜合治理效能
一是實現審批決策流程信息化。利用數字供應鏈系統及釘釘審批系統，通過建立立項審批、合同審批、運營內審、開票申請以及付款報銷等流程，把“三重一大”決策制度流程嵌入到系統中，實現信息化管控、流程化運作；實現表單留痕，在規范權力運行方面，較好地發揮了制衡作用。
二是實現業務管控數字化。公司圍繞“大宗商品供應鏈產業服務平臺”項目，有序推進項目建設，成功上線供應鏈管理系統，針對不同的業務場景，進行數字化管理和可視化監控，打通業務間數據、服務、流程壁壘，不斷提升數智管理水平。
三是推進監督管理智能化。以檔案管理提檔升級為契機，探索建設制度信息化管理，實現制度管理上下貫通，協同管控；探索建設內控合規風險一體化信息管理體系，與業務系統實現嵌入融合，推動實現業務的智能監控，進而提升業務管理水平。
三、公司治理成效
經過幾年的穩步運行，山西大宗已基本構建形成了“黨建為引領、模式創新為支撐、風險防控為基礎、改革賦能為保障、內外貿供應鏈一體化發展”的企業發展新格局。
一是黨建的引領和保障作用持續提升，特色黨建工作成效顯現。山西大宗始終堅持把黨的建設擺在首位，持續推動“第一議題”制度走深走實，在決策流程中嚴格體現了黨總支前置審議程序，充分發揮黨總支把方向、管大局、保落實的領導作用；積極推動黨建與生產經營的融合，堅定廣大干部職工的理想和信念，有效激發組織活力，提升干部職工的能力和水平。在2022年黨建考核中獲得“優秀”(等次為A) 的好成績，兩個黨建項目入選集團黨建項目庫，其中一個入選國資委黨建項目庫。公司黨總支榮獲集團先進基層黨組織稱號。
二是圍繞董事會職能定位，推動董事會決議落地見效。山西大宗董事會圍繞“定戰略、作決策、防風險”職能定位，堅持集體審議、獨立表決、個人負責的原則，就董事會議題進行事前提前溝通、事中科學決策、事后跟蹤執行效果，董事會決策功能發揮有效，風險控制措施有力，在充分論證重大經營事項、科學審慎研究決策方面提供了強有力的支撐。
三是充分保障經理層行權履職，公司治理效能顯著提升。緊緊牽住任期制和契約化管理這個“牛鼻子”，公司率先實施經理層契約化管理改革，市場化選聘職業經理人擔任總經理；與事業部負責人簽定《契約化管理簽約書》《業績目標責任書》，推行事業部扁平化管理及績效包干分配機制；實施全員績效考核，中層干部競聘上崗、員工競爭上崗、待崗員工再培訓，有力激發內生活力和效率。
四是實現制度體系有效運行，推動制度優勢更好轉化為治理效能。通過開展制度梳理工作，對制度執行效能進行分析，建立山西大宗制度匯編，更加明確了制度對應匹配的業務領域，避免制度交叉重復，增強了制度體系的科學性，實現了各項管理工作的科學化、制度化和規范化。各部門對制度建設的目標要求更加重視、更加明確。員工的制度意識、規范意識得到增強，執行力、落實力都有了明顯提高。
五是數字賦能實現公司現代化治理水平的提升。強化釘釘、飛書等數字化工具的運用，建設數字平臺，上線供應鏈業務管理系統，按照“補鏈、延鏈、固鏈、強鏈”的思路，切實為業務領域提供專業化、一體化、現代化的供應鏈服務，助力產業鏈發展。充分利用供應鏈數字系統，實現信息流、物流、資金流的高效匹配，不斷提升公司現代化治理水平，推動公司高質高效發展。
立足新時期，山西大宗將牢牢抓住治理示范企業創建活動機遇，主動作為，篤行不怠，深入學習借鑒治理標桿企業經驗做法，乘勢而上、向上而進，全力向“專業、一流、中大型”企業邁進。
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